Varför är en del så duktiga på att utveckla sin verksamhet?

Affärsutveckling – tur eller skicklighet

Det finns en hel del mystik kring hur man lyckas med utveckling. Är förmågan att utveckla en verksamhet något medfött som vissa är bra på och andra inte? Är det ren tur man måste ha? Eller finns det någon sorts egenskaper som går att träna upp?

När man hör om framgångssagor och katastrofhistorier från affärsdrivande eller offentliga verksamheter låter det ofta som att något ”har hänt” som har lett till det ena eller andra. Kombinationen av en lycklig tillfällighet med en intelligent ledning – eller en olycklig omständighet med en tunn ledning – kan förefalla vara skillnaden mellan succé och fiasko.

Men är affärsverksamhet verkligen så slumpmässig? Visst kan man någon gång lyckas med hjälp av vad som kallas ”timing”, dvs att råka vara på rätt plats vid rätt tillfälle och dessutom fatta att man är det. Men organisationer som kontinuerligt lyckas utveckla sin affär lever inte på slumpen. De har på något sätt monterat in mekanismer som kraftigt ökar oddsen till deras fördel att göra rätt saker vid rätt tillfälle. Man kan säga att de har utvecklat förmågan att söka upp möjligheterna och undvika fällorna istället för att hoppas att möjligheterna, och frukta att fällorna, hittar dem.

I managementlitteraturen finns ett otal områden beskrivna som ledare och organisationer ”måste vara bra på”. Det finns också många verktyg som marknadsförs som att de enskilt skulle vara nyckeln till en framgångsrik verksamhet. Så enkelt är det förstås inte även om bra verktyg behövs.

Enligt vår erfarenhet finns det några saker som genomgående karaktäriserar dem som lyckas bäst. Nyckel för att sätta fingret på vad det är hittar vi genom att först fundera över VAD dessa framgångsrika organisationer satsar på och VARFÖR de gör just det, inte fokusera på HUR de gör saker, dvs vilka metoder eller verktyg som de använder.

Här sammanfattas dessa erfarenheter i en mognadsmodell för affärsutveckling. Vi beskriver tio aspekter som påverkar utvecklingsförmågan och hur dessa brukar hanteras i organisationer som kommit olika långt i förmågan att kontrollera sin timing. Dvs allt ifrån vad som kan kallas ”varnande exempel” till ”best practice”. Hur bra är din verksamhet?

Områden som påverkar utvecklingsförmågan

Mognaden i affärsutveckling omfattar fyra förmågor: att hantera inflödet av signaler, att fatta rätt beslut, att styra utvecklingsinsatser och att följa upp resultat. För dessa förmågor finns tio områden där framgångsrika organisationer har hittat ett bra arbetssätt. Se figur 1.

De områden som påverkar utvecklingsförmågan är:

1. Kundbehoven styr verksamhetsutvecklingen
2. Omvärldsbevakning ger nytt bränsle
3. Medarbetarnas kreativitet tas tillvara
4. Värde analyseras på ett metodiskt sätt
5. Beslut baseras på fakta
6. Projekten ger största bidrag till affärsstrategin
7. Prioriteringar sker utifrån ett helhetsperspektiv
8. Projekt styrs utifrån nytta
9. Effekter följs upp på kort och lång sikt
10. Avslutade projekt utvärderas för att dra lärdom

Hantera inflödet av signaler

En långsiktigt hållbar affärs- och verksamhetsutveckling karaktäriseras av att den hela tiden får ny näring. Det går alltså inte att internt analysera och administrera sig till en verksamhetsutveckling. Man måste hela tiden utsätta sig för influenser, dvs våga pröva och ompröva både vad man gör och hur man gör det. Kort sagt behövs faktaunderlag på bordet som stimulerar insikt och handlingsvilja. Hur gör man för att få det?

1.   Kundbehoven styr verksamhetsutvecklingen

Ett mindre bra sätt är att hålla ett konstant produktutbud (varor eller tjänster) som bara förändras om en produkt inte längre går att sälja. Problem med en produkt hanteras då på ett reaktivt sätt, dvs man åtgärdar själva problemet men produkten eller hur den tillhandahålls påverkas inte. Det är bra om man åtminstone har etablerat mekanismer för att fånga in kundernas synpunkter på ett systematiskt sätt. Deras betyg och förslag tas in i produktutvecklingen och påverkar produkterna. Ännu bättre är det att ha en relation med kunderna där vi kan diskutera deras bakomliggande behov – inte bara vad de tycker om våra produkter. I produktutvecklingen analyserar vi vilka funktioner som behövs för att uppfylla behoven och på vilket sätt det kan göras effektivast, snarare än att bara fundera över hur produkten som sådan bör förbättras. De som är bäst på att hantera kundbehov har dessutom låtit detta genomsyra hela sin organisation. Kunderna är djupt involverade i företagets processer och deras behov styr inte bara hur vi utformar produkterna utan också hela vårt sätt att arbeta med utveckling, leverans och administration.

2.   Omvärldsbevakning ger nytt bränsle

Att se sin verksamhet som en avgränsad enhet i världen är mindre bra. Man tolkar då omvärldens signaler utifrån sin egen uppfattning om hur saker ska vara, vilket lätt blir i termer av ”bekräftelse” eller ”hot”, istället för att söka efter de möjligheter till utveckling som erbjuds. Däremot är det bra att åtminstone då och då ta in information från omvärlden i syfte att förbättra sig. Det brukar krävas en viss analys för att informationen ska gå att använda på ett meningsfullt sätt, oftast utifrån en i förväg formulerad frågeställning. Ett bättre sätt att bevaka omvärlden är att identifiera de källor eller processer som är värdefulla att följa och att kontinuerligt samla in information från dem. På så sätt blir omvärldsbevakningen mer förutsättningslös, dvs vi vill förstå vad omvärlden försöker säga oss snarare än vad den svarar på våra uttänkta frågor. Bäst bränsle till sin utveckling får man med en omvärldsbevakning som dessutom innehåller bra mekanismer för ”sense making”, dvs som hjälper oss att sovra och strukturera informationen samt sätta den i ett sammanhang som pekar på vad som är viktigast att ta hänsyn till.

3.   Medarbetarnas kreativitet tas tillvara

Det är mindre bra att helt enkelt inte bry sig om medarbetarnas kreativitet. Var och en förutsätts göra sina arbetsuppgifter utan att ifrågasätta det och i den mån det finns en ”förslagslåda” där man kan komma med möjliga förbättringar så vet alla ändå att det inte leder till något resultat. Däremot är det bra om förslag både lämnas och det verkligen förs därför att de tas tillvara. Förslagen tas in i produkt- och verksamhetsutvecklingen och får påverka när förändringar ska göras. Det är dock bättre att aktivt involvera medarbetarna i utvecklingsarbetet så att de stimuleras av frågorna och att resultaten snarare skapas än påverkas av deras förslag. Projekten bemannas med en bra mix av kompetens och erfarenhet snarare än efter fackområde. Om man är bäst har man också lyckats skapa en kontinuerlig förbättringsprocess. Stegen framåt tas då inte bara i form av projekt, utan i arbetsgrupperna finns också en daglig utveckling som medarbetarna ser som en lika viktig del av jobbet som att utföra sina vanliga arbetsuppgifter.

Fatta rätt beslut

Beslutsfattande kan beskrivas som en kognitiv (mental) process som leder till att man väljer en riktning för sitt agerande utifrån flera alternativa val. Att fatta beslut handlar alltså mycket om att prioritera – att välja och därmed välja bort. Den som är duktig på att utveckla sin verksamhet är sannolikt duktig på att välja rätt alternativ och vara medveten om att det faktiskt också är ett val att inte fatta beslut, nämligen valet att låta saker pågå som förut eller att låta något annat bestämma vad som ska hända. Beslutsfattande, särskilt i grupp, kräver därför kunskap och en gemensam syn på hur det ska gå till för att bli effektivt.

4.   Värde analyseras på ett metodiskt sätt

Att välja alternativ efter subjektiva synpunkter på vad som ”är bäst” är mindre bra. Ofta leder det till att beslut i praktiken styrs av vem som är mest högröstad eller av dagsformen hos beslutsfattaren. Istället är det bra att ha en öppen dialog om vad vi ser för värde i olika alternativ. På så sätt ställs olika synvinklar mot varandra vilket leder till ett mer upplyst beslut. Det är dock ännu bättre att arbeta i en tvåtaktare: först enas om vilket värde som behöver ökas och därefter värdera beslutsalternativen efter det. På så sätt underlättas analysen av VAD vi behöver åstadkomma jämfört med att bara diskutera olika lösningars förtjänster i sig själva. Bäst möjlighet att analysera värde på ett metodiskt sätt får man med en uppsättning strategiskt förankrade värdekriterier som sedan kan detaljeras ner till önskvärd nivå. Denna kedja av mål och medel ger möjlighet att jämföra till synes ojämförbara ”äpplen och päron” vilket ofta är vad avancerat beslutsfattande handlar om.

5.   Beslut baseras på fakta

Det är mindre bra att fatta beslut bara på intuition. Den så kallade maggropskänslan fungerar mycket bättre om magen har nåt att jobba med, dvs det finns fakta att utgå ifrån. Det vi slarvigt kallar intuition är i själva verket en avancerad mänsklig förmåga att se mönster och dra slutsatser som vi inte alltid kan förklara logiskt ens för oss själva. Det är alltså bra att åtminstone sammanställa relevanta fakta när beslut ska fattas. Risken är förstås att urvalet av fakta mest understödjer det beslut man önskar och i mindre grad belyser frågan i stort. Det är därför bättre att använda ett mer vetenskapligt angreppssätt – att precisera vilka fakta som behövs och hur de ska användas innan man samlar in och analyserar dem. På så sätt får man ett beslutsunderlag som beskriver olika aspekter av beslutet och dess konsekvenser. De som är bäst i klassen har också hittat ett sätt att optimera tids- och resursåtgången för att samla fakta. Man ser till att avgränsa hur mycket tid och resurser som bör användas och sedan utnyttja det så effektivt som möjligt, samtidigt som man då också ser till att inte hamna i oändliga utredningar eller ”analys-paralys”.

Styra utvecklingsinsatser

Med styrförmåga menar vi framför allt två saker: förmågan att sätta mål och förmågan att navigera sig fram till målet. För att få bästa utbytet av sina utvecklingsinsatser är naturligtvis båda nödvändiga. Med bra mål och dålig navigation kommer man förvisso någonstans, men inte dit man borde. Med siktet inställt på fel mål hjälper det inte att vara aldrig så skicklig med ratten, resultatet blir inte bra ändå. Samtidigt vet vi alla att vart man i praktiken kan komma i viss mån måste få avgöras av hur vägen ser ut i verkligheten. Hur balanserar man detta för att komma så rätt som möjligt?

6.   Projekten ger största bidrag till affärsstrategin

Det är mindre bra att hantera strategiskt arbete som en sak och utvecklingsprojekt som en annan. Symptomet blir i så fall ofta att man skapat en väl genomtänkt strategi och dessutom lyckats genomföra svåra projekt både på tid, kostnad och resultat, men ändå har en otäck känsla av att projektresultatet inte riktigt duger för att uppfylla strategin. Det är bra när man åtminstone motiverar projekten (tex i projektdirektivet) med vad de ska bidra med i ett strategiskt perspektiv. På så sätt blir kopplingen mellan projektmål och effektmål tydligare. Ännu bättre är det om man också arbetar med det omvända, nämligen att analysera vilka projektresultat som sammantaget krävs för att realisera strategin och hur de befintliga projekten svarar upp mot detta. Då får man kontroll på vilka områden som kanske är över- eller underförsörjda, dvs en bild av balansen i projektportföljen och kan vidta korrigerande åtgärder. Hos dem som är bäst finns även en etablerad dynamik som säkerställer två saker: när man reviderar sin strategi (vilket man återkommande gör!) får man också en konsekvensanalys och genomslag på projekten respektive när man får nya idéer till projekt (och det ser man till att regelbundet få!) så värderas projektförslaget mot de befintliga projekten med hjälp av kriterierna i strategin efter principen ”survival of the fittest”.

7.   Prioriteringar sker utifrån ett helhetsperspektiv

Det är mindre bra att prioritera projekt eller andra investeringar ett i taget och på olika sätt. Det är inte heller bra att prioritera något som har starka beroenden, tex förutsättningar, resurskrav eller inleveranser, som man inte har verifierat. Effekten brukar bli att man utsätter sig för en hög risknivå och inte kan kontrollera förloppet. Däremot är det bra att åtminstone verifiera förutsättningarna för ett projekt i relation till dess omvärld. På så sätt upptäcker man lättare vad som kan riskera resultatet och kanske gör en något annorlunda prioritering. Ännu bättre är det att definiera tydliga kriterier för vad som ska bedömas vid all prioritering (förutom själva resultatet) för att säkerställa att de projekt man prioriterar inte bara ger största möjliga nytta utan också är genomförbara och ger största möjliga utbyte av de resurser som står till buds. Det är allra bäst att ha en prioriteringsprocess som omfattar hela portföljen av utvecklingsinsatser. På så sätt får man inte bara en jämförbar bedömning av alla projekt utan också en monitorering av hur väl man utnyttjar organisationens kapacitet av utveckling och förändring.

8.   Projekt styrs utifrån nytta

Att styra projekt bara på projektresultat är mindre bra. Det innebär att den klassiska triangeln för projektstyrning ”tid-kostnad-kvalitet” inte räcker till eftersom projektmålet (kvaliteten) ofta bara är ett medel för att uppnå en viss effekt, dvs nytta. Det är bra att tänka igenom hur projektresultat ska omsättas i nytta. Det leder till att man måste identifiera vem som ansvarar för att nyttan uppnås och att bedöma att det är realistiskt att göra det. Det är bättre att definiera projekt i termer av vilket värde det ska skapa. Det betyder att projektresultat (kvaliteten) specificeras i funktioner som ska svara mot ett visst behov hos en mottagare som därmed får ett ökat värde. När man sedan följer och styr projektet fattas beslut utifrån hur det förändrar värdet för mottagaren. De som är bäst på projektstyrning utifrån nytta har också satt in dessa principer i ett styrsystem som omfattar alla projekts olika faser. Man har även etablerat ett arbetssätt i projektledningar och styrgrupper som stödjer beslutsfattande efter nytta i första hand.

Följa upp resultat

Förvånansvärt många vet inte riktigt vad de åstadkommit. Ibland tittar man bara på ”sista raden” och undrar varför den inte har ökat. På grund av tidsbrist, slarv eller kanske till och med rädsla för att avslöja ett misslyckande, bryr man sig inte om att ta reda på vilken nytta man fått av sina utvecklingsinsatser. En sådan historielöshet minskar effekten eftersom man då missar de enkla åtgärderna med vilka man kunde ökat nyttan. Man tappar också möjligheten att lära sig något som kan vara av värde för att fatta klokare beslut eller organisera ett bättre genomförande en annan gång. Hur kan man öppna sina ögon för vad som fungerar eller inte fungerar?

9.   Uppnådda effekter följs upp på kort och lång sikt

Det är mindre bra att bara följa upp de resultat, tex ny produkt, process eller system, som ska levereras i utvecklingen. I värsta fall finns inte ens någon tydlig mottagare av resultaten utan projekten levererar ”i en lucka i väggen” och hoppas att någon tar emot på andra sidan. Bra är det att åtminstone ha en tydlig överlämning av utvecklingsresultat som innebär att ägandet av resultatet flyttas till en mottagare. På så sätt säkerställs ett ansvar för de förväntade effekterna. Ett ännu bättre sätt är att redan när utvecklingsinitiativen startas bli överens om vilka effekter som ska nås, vem som är ansvarig för att det sker samt hur och när det ska följas upp. Det kräver att man sätter in projektet i ett sammanhang och gör mottagaren betydligt viktigare än i traditionella modeller. De som är bäst i uppföljningsgrenen har en etablerad uppföljningsstruktur där stöd går att få både för beställare och för genomförare i hur man kan göra effektmätningar före, under och efter ett genomförande. Resultaten återförs också i en gemensam återkoppling och görs tillgängliga för alla som ska fatta beslut och arbeta med kommande utvecklingsfrågor.

10.  Avslutade projekt utvärderas för att dra lärdom

Att låta projekten successivt glida över i annan verksamhet är mindre bra. Det blir svårt att veta vem som sedan ansvarar för vad och att förstå vad som fungerat bra eller inte. Det är i stället bra att ha tydlig slutpunkt för projektet där deltagarna dokumenterar vad som uppnåtts, vad som eventuellt kvarstår och hur arbetet fungerat. På så sätt skapas en möjlighet att organisera ett fortsatt arbete på ett effektivt sätt. Det är bättre att låta alla projekt lära av varandra genom att hjälpas åt i utvärderingarna. Då får man också ett naturligt sätt för projektledare och beställare att dela erfarenheter. De som är bäst sätter även utvärderingen i ett större sammanhang av kompetens- och metodutveckling. Erfarenheterna används både för den enskilda utvecklingen (projektet, individen) och för den gemensamma utvecklingen (arbetsformer, budgetering, verktyg).

”Intellektuella löser problem. Genier undviker dem.”
A. Einstein